社長が部下を信頼する理由

「全部自分でやる社長」には限界がある

会社を立ち上げた当初、mirai計画の社長もすべてを自分一人でこなしていました。配達に出れば、帰社後は請求書の作成。走行中もBluetoothイヤホンでドライバーへの指示を出し続ける。文字通り、常に何かを動かしている状態です。

こうした働き方は、創業期の経営者によく見られるパターンです。もともと高いパフォーマンスを持つ人が社長になるケースが多く、「自分がやったほうが早い」「自分がやらなければ回らない」という感覚に陥りやすいのです。

しかしこのスタイルには、明確な限界があります。一人の人間が抱えられる仕事量には上限があり、どれだけ優秀であっても、その壁を越えることはできません。会社を本当に成長させたいなら、「自分一人の力」という発想そのものを手放す必要があります。

「任せて任せず」という経営哲学

では、部下に仕事を丸投げすればいいのかといえば、そうでもありません。mirai計画の社長が今大切にしているのは、**「任せて任せず」**という考え方です。

以前、財務を担当者に完全に委ねた時期がありました。その結果、自社の経営状況が自分自身でよくわからなくなってしまったと言います。数字の把握ができないまま経営判断をすることの危うさを、身をもって体験したのです。

だからこそ、今は「任せるけれど、しっかりチェックもする」というスタンスを貫いています。現場や業務はスタッフに委ねながらも、その内容を自分の頭でしっかりと落とし込み、お客様に対しても自分事として語れる状態を維持する。これが「任せて任せず」の本質です。

中途半端な委任でも、完全な放任でもない。この絶妙なバランスが、組織の自律性と経営の健全性を同時に保つ鍵になっています。

信頼が組織の「キャパシティ」を広げる

現在のmirai計画では、ドライバー社員一人ひとりに運行管理・資材管理・後輩への教育といった役割が明確に割り振られています。それぞれが自分の担当領域に責任を持ち、自律的に動く組織の形が整いつつあります。

社長自身が語っているように、「任せる人数が増えれば増えるほど、会社全体のキャパシティが増える」。これは単純明快な真理です。社長一人の時間と体力には限りがありますが、信頼できるスタッフが増えるほど、組織として動かせる仕事の総量はどんどん大きくなっていきます。

この考え方が根付いているからこそ、mirai計画は着実に社員数を増やし続けてきました。「何回か壁も割った」という言葉には、試行錯誤しながらも成長の壁を乗り越えてきたリアルな経験が込められています。

部下を信頼できない社長はなぜ「ダサい」のか

「部下を信頼できない社長はダサい」——この言葉は、単なる精神論ではありません。信頼できないということは、組織の力を活かせていないということ。それはつまり、会社の成長に自ら上限を設けているということでもあります。

もちろん、信頼するには勇気が要ります。任せた結果、失敗することもあるでしょう。しかしその経験も含めて、スタッフが成長し、組織が強くなっていく。mirai計画が大切にしているのは、そういった長期的な視点に立った信頼関係です。

一人のスーパープレイヤーとしての社長ではなく、仲間の力を引き出すリーダーとしての社長。mirai計画では、その考え方が組織文化の根幹に根ざしています。

まとめ

mirai計画の社長が体験から導き出した経営哲学は、「任せて任せず」というシンプルな言葉に集約されます。部下を信頼し、役割を明確にし、自分はチェックと方向性の提示に徹する。この積み重ねが、組織のキャパシティを広げ、社員数の増加につながっています。

「自分がやったほうが早い」という感覚を手放し、仲間を信じて任せられる組織。それがmirai計画の強さの源泉です。

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